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别把企业文化当万能神药——制度解决不了的,文化也不能
发布时间:2021-09-13 23:15  文章来源:凯发娱发com管理评论   作者:夏惊鸣   点击:次

作者 | 夏惊鸣 凯发娱发com双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO

来源 | 凯发娱发com管理评论

 

本文原标题为“文化挑战与竞争焦灼下的中国互联网大企业”采写于“阿里807事件”发生之时。编采推送本意不在评判事件本身,而是旨在唤起企业管理者对企业文化建设与企业责任的思考。

中国互联网大企业已经步入深水区,基于消费互联网的商业模式亟待深化、创新;文化价值观被稀释,这两个问题比较突出。结合今年出现的一些互联网企业事件,尤其是刚刚发生的“阿里807事件”,谈一下我的一些观点,或者说提出几个问题大家一起来思考。

01

事件本身并不是企业文化,

如何对待事件才是企业文化

涉嫌职场性骚扰、性侵害,这肯定是一个错事,是犯法的事情,但很多人谈到这次阿里事件是阿里的企业文化出了问题,这个观点是有问题的。

这类事件,可以发生在阿里,也可以发生在其他任何组织。“事件”本身并不是一个组织的文化,但如何对待、处理发生的“事件”,才是一个组织企业文化的表现。所以,在事件发生后,阿里人力部门以及公司如何处理,这是阿里文化的体现。

也就是说,一个企业、一个组织无论文化多么强大,都不敢保证绝不会发生任何某种事情。只能说,一个企业的文化很强大,一旦发生某种事情,它绝不容忍。

如果像描述所言,事件发生后阿里人力体系的反应——涉事员工反应和求助之后,没有及时和负责任的处理,到最后发酵之后才出来说明,以及事情后来的一些反转,都说明这个组织的文化价值传递或者说反馈体系确实存在问题。

02

为什么阿里这次企业事件

会成为社会热点?

但为什么这次的事件特别受关注?可能背后有两个关键点:

第一,大企业的责任。这个事情发生在另外一个企业身上,可能就不会受关注,或者说不会引起这么广泛的关注,这里就体现出社会对大企业的期待,大企业在社会上承担着和其他企业不一样的社会责任。这跟明星出问题更受大家关注是一样的道理。明星出问题备受关注,也是因为明星的社会影响面宽,任何一个不好的事情,负面的示范效应会被放大。

我在几年前一篇文章中提到,中国大企业需要明白自己的责任与转型,需要确立更高、更远的视野和思维:“世界级领导力思维,全球化领导力思维、产业领导力思维、思想领导力思维、使命领导力思维”。怎么理解呢?比如产业领导力,中国的领军企业如果做到像苹果一样,不仅是自己具有很强的盈利能力,而且能够带动产业链各环节的盈利能力,而不是简单压榨,那么,才是真正具备产业领导力的企业。这种转型,是一个国家大企业肩负的责任,代表了我们的企业和产业竞争力在全球的真正地位。

第二,有社会文化思潮正在转变的背景因素,社会上正在涌动着一股回归对道德的敬畏、对常理的尊重的思潮。过去,在快速发展的阶段,有些“灰色”的事情,社会的容忍度比较高,但现在社会不能容忍了。所以包括互联网企业在内的所有企业一定要有敬畏之心,尊重常理、敬畏道德。

03

要区分企业文化结果

与企业文化建设过程

正如我前面所言,这个事件本身不是企业文化,如何处理才是。但对企业文化的理解,现实中还存在另一个很大的问题——企业文化神秘化。这看着是一股无形的力量,会导致我们在企业文化建设方面误入歧途。

比如有人讲,企业文化像空气一样无所不在,制度解决不了的,文化来解决。把企业文化搞得很神,这是不对的。

这种是似而非的论调有几个问题:

第一,混淆了结果与过程。企业文化像空气一样,这是一种“形成了强有力文化”的结果。但到底怎么形成这种强有力的文化才是关键,才是企业管理应该关注的问题。否则,我们总以为有一种神招,或者是神秘的存在,我们找到了,就找到了这种“神”似的空气。

第二,撕裂了文化与行动。企业文化像空气一样,这种表述把企业文化描述成了一个独立的存在,这是不对的。观念与行动一体两面,观念是通过行动来体现的,不是口头讲的,也不是贴在墙上的。企业的战略决策、经营活动、管理机制、行动风格(组织氛围)、事件处理等等,这些行动背后体现了一个组织的文化。一个组织就是在战略决策、经营活动、管理机制、工作行动、事件处理过程中,不断调适、强化我们的行动与想要的“导向、原则”的一致性,久而久之,就形成了惯性,企业文化就形成了所谓的“像空气一样”的存在,就是强有力的文化。如果没有形成强有力的文化,组织的导向和原则就处于一种混乱态——这个人这么做,那个人那么做,今天这么做,明天那么做。

因此,企业的文化建设没有一刻的懈怠,它需要“全面的落地”,与“持续的建设”。不然,很难形成强有力的文化,或者形成了强有力文化之后,就会稀释和变异,就像一个房间,制冷空调关了之后,过一段时间,“空气”肯定就变热了。

在“阿里807事件”中,我们也看到在事情发酵后,阿里内部迅速展开了行动,包括成立调查小组、发起员工督察社群,发起反职场陋习约定等行动,正是在进行文化塑造和价值观真正落地的工作。

但需要记住的是,文化建设的关键是“全面而且永远是逗号”。

04

企业文化背后

是需要深刻反思的社会文化问题

我从近期的一些社会热点事件中,更多是看到社会文化的问题。从社会文化来看,我们可能是处于一个混乱期,真正到了一个需要进行重新明确的时期。所谓的“混乱”期,可能跟两个因素有关。

第一,我们在近现代,似乎没有真正完成“立”的过程。我们这100多年来都是在大型变革当中过来的,但都似乎只有“破”,没有完成“立”。从戊戌变法开始,很快就流产了;到孙中山的三民主义革命,但蒋介石又变了;后面中国共产党解放全中国,没多久,就文化大革命,再后面是改革开放,是一个开放试错,不管白猫黑猫,抓到老鼠就是好猫的过程。我的感觉是我们在不断的“破”,除了政治方面有了明确的“立”,似乎社会文化还没有完成较为“清晰、完整”的“立”。所以,现在看,娱乐至死、唯成功论、“骗子文化”等等盛行,使得道德底线越来越模糊了。互联网平台在一定程度上起到了推波助澜的作用。

第二,人口大迁徙,也导致远离“旧”的,但“新”的需要一个过程。简单说,这几十年,中国的社会变迁实在是太大了。经济快速发展,人口大规模迁徙,绝大多数人和原生地分离开来。这种变化,使得人们接受到的文化价值观不连续、不一致。比如你一直待在自己的出生地,受父母的影响,受自己村庄或者社群的影响,自然与上一代的、你所属社群的文化价值观是一致的。包括你的孩子接受到的也是上两代人的影响,这就是传承(不代表过去就是对的,而是说这种情况,导致了我们原有文化的“破”)。

但是一旦到一个新的城市,人来自四面八方,时代也在变迁,包括改革开放本身,又加大了文化的多元、复杂,使我们处于一个文化较为无序的状态。在导向、原则出现混乱的情况下,大家更容易往自我利益最大化的方面变,这几年很多人讲的,我们本应肩负使命、责任的人,但更多是所谓的精致的利己主义者。

当然,发展是分阶段的,我们不能因为今天有问题就否定过去。一个阶段要干一个阶段的事,现在到了我们重新确立文化价值导向的时期了,同时要警惕“左倾”和民粹。

05

互联网企业在“以客户为中心”上

较为容易出问题

再延伸一下,讲一讲怎么看近互联网企业文化。我在2012年就讲过,互联网企业未来出问题,一定会出在以客户为中心上,因为他们确实走在社会前沿,获得太多资源和关注,而且互联网行业从业者总体来说比较年轻,在取得成就后容易迷失自我、会自傲,甚至守不住企业的底线和常理。但企业发展有企业发展的规律,做大规模后怎么打造组织能力,怎么对客户尊重,对员工尊重,激发人的活力,这些企业常理和底线都是颠覆不了的。

所以,根据企业发展的逻辑,这一时期的确会是中国互联网企业的“多事之秋”,比较容易出问题。

06

互联网大企业深层次的问题

是发展模式的问题

最近,大家也都在谈互联网企业的无序扩张。我的理解是,互联网社会,带来了用户容易链接,必然就会带来用户容易被拦截。这些互联网的大佬不断地收购、扩张,其实不仅仅是发展问题,而是生存问题。如果互联网不是流量焦虑,就是担忧流量被拦截的焦虑。

这种危机,逼着他们要么去并购,要么去竞争,去挤占别人,这一点我是理解的。但是问题出在哪儿?

第一个问题,出在是否是正当竞争。比如说打车,以前是在路边拦车,现在下载一个APP在手机上,通过APP来打车,用户的习惯完全改变了,和过去不一样了。刚开始时这些互联网企业通过免费和补贴的方式让司机和乘客去体验,让人把乘车的习惯改过来。

在过去,大家都没有移动互联网认知和习惯时,利用免费和补贴改变习惯,这个是正当的。但当全社会都行成了移动互联网的认知和习惯之后,还是用这种方式去竞争的话,就类似于“反倾销”了,这是一种不正当竞争手段。

为什么我们几年前就在讲要从消费互联网转入产业互联网?所谓产业互联网就是有很多线下的活儿要有人去干、而且有些产业还不是干一年两年就能出成果,甚至是十年数十年,比如种植业。但消费互联网企业利用资本的优势和流量优势,尤其是资本的优势,类似于倾销的不正当竞争手段攫取流量,如果是反过来去深耕、改进产业链,提升整个产业链效率还算不坏,但利用流量优势,压榨上游和“算计”顾客,革命性创新企业就变成了革“命”性蛀虫企业了。其实,这种现象已经在发生。

第二个问题,出在新零售模式上,或者说消费互联网的模式上。互联网大企业基本上都是做消费互联网起来的,但是发展到现在,的确步入深水区,不着眼于整个产业链效率的持续提升,是没有未来的。我们看最近新零售创新的风起云涌,基本上都是在“终端创新”,如淘宝、京东、拼多多、美团、饿了么、云集、兴盛优选等等,然后提升供应链能力。但是在非标产品如生鲜和非标服务如健身、房产中介等,除了个别企业外(水果的百果园,健身的乐刻,房产中介的贝壳),有多少企业真正去深耕全价值链或产业链呢?另一个值得称道是小米,而且小米电商是做标品的,小米是以流量平台为引擎,深化了产业链的变革。比如插线板,第一个是以用户为中心,插线板在小米做之前没有人搞USB插孔,小米做了以后插线板开始有USB插孔;第二个是成本结构,东西做得又好又便宜。小米不仅仅是一个流量平台,而且对标品进行产业链的重构,提升了整个产业链的效率。

我认为,互联网平台型企业,未来的一个重要方向是以用户流量平台为引擎的整个产业链的整合,形成“消费互联网+产业互联网+产业生态”的新互联网模式,我另文会讲到。

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